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改變你的公司形象是有風險的。帶你了解品牌重組背后的成功秘訣

這是一個和新可樂一樣古老的故事:一家公司決定要重新樹立品牌，花了數月甚至數百萬美元來做這件事，疏遠了它的客戶，損失了大量的錢，并爭先恐后地恢復它原來的品牌。

的確，“重塑品牌”這個詞包含著一定的懷疑和焦慮，原因很容易理解。即便是財力雄厚、能夠接觸到頂尖人才的公司，也很難成功重塑品牌，因為篡改品牌標識(客戶對你了如指掌的一切)的風險天生就很高。

但并非所有的品牌重組都是災難的根源。在最近與99U的一次談話中，品牌公司柯林斯(Collins)的首席創意官兼聯合創始人布萊恩?柯林斯(Brian Collins)，以及酸奶制造商喬巴尼(Chobani)的首席創意官、柯林斯的聯合創始人利蘭?馬斯邁耶(Leland Maschmeyer)分享了他們對成功進行品牌重新設計的一些最佳建議。

下面是他們成功的一些關鍵支柱。

1. 要非常清楚為什么你需要一個新的品牌

并非所有的問題都可以通過重塑品牌來解決，公司也不應該“僅僅因為”就重塑品牌。“徹底檢查你公司的標識、排版、圖像、聲音、廣告和營銷方式的決定是一個需要徹底審查的重大決定。Maschmeyer說，最好從確定以下三個事實是否適用于你的品牌開始。他表示:“在何時進行品牌重塑的問題上，真正的問題是，這三件事中的一件或全部是你的核心業務問題。”你的產品在市場上很暢銷。Maschmeyer說，如果你的產品不能獲得溢價，那么它就是一種商品。“這種產品沒有什么無形的東西能讓人們愿意為它支付更高的價格。”你的品牌為你的公司創造了彈性。你的品牌應該允許你進入不是你核心業務的新領域。他表示:“這很難做到，但品牌在某種程度上為擴張奠定了基礎。”

你的品牌提高了營銷效率和效果。標識和其他視覺品牌元素應該立即引起觀眾的積極反應。他說:“如果隨著時間的推移，你在同一個想法上加倍投入，并以多種不同的方式重新詮釋它，那么，僅僅是這段簡單的視覺代碼就能完成這么多繁重的工作。”

當Maschmeyer開始與Chobani合作時，問題出現在所有三個方面:該公司面臨著大量的競爭，來自于試圖通過價格競爭將其推向一種商品的模仿者，并且需要培育一個無論如何都能讓消費者選擇的品牌。其次，該公司完全由其產品定義，沒有彈性延伸到希臘酸奶以外的領域。最后，該公司在廣告和營銷方面的支出也超過了市場支出的三倍。

2. 深入挖掘你的歷史。

當企業試圖開辟一條前進的道路時，它們可以通過回顧過去而受益。“我們經常問與我們共事的商界領袖:‘你們有檔案嗎?“Maschmeyer說。他舉了一家19世紀80年代的公司的例子，這家公司正在尋求重塑品牌，衣櫥里裝滿了多年來積累下來的舊公司備忘錄和“滿是灰塵的垃圾”。在瀏覽這些紀念物、拼湊時間軸、尋找該公司以前意識形態的蛛絲馬跡的過程中，馬斯邁耶開始發現一個故事，這個故事不僅講述了該公司的過去，還講述了它的未來。“當我們把它展示給首席執行官時，她驚呆了——我的意思是，我們能在里面找到一些東西，她完全驚呆了。她站起來擁抱了我們。”

對于正在考慮扭虧為盈的企業來說，該怎么辦呢?挖深。進入你的歷史。你可能會發現一些線索，引導你走上更好的道路。

“隨著時間的推移，你所建立的基礎是保護作品和品牌的東西。”

3.愿意改變你的故事。

在Spotify更名之前，它將自己視為一家科技公司，與客戶就流媒體速度和音樂訂閱進行溝通。而且它的成長也受到了影響——公司已經發掘出了大部分早期的采用者，他們都是音樂技術的擁躉，需要與那些不喜歡“圍繞音樂的由工程驅動的語言”的人合作，正如柯林斯所說。

“當你想要擴大規模時，你不能只和早期采用者交談;你必須有一種更廣泛、更流行的語言，”他表示。“Spotify使用的美學和符號都是‘工程學’，而實際上他們應該說，‘你不想聽這首偉大的音樂嗎?’”你想聽這首歌嗎?”

該公司的重新品牌定位圍繞著以一種真實的方式將公司與音樂文化聯系起來，扎根于音樂生存、音樂體驗的豐富以及歌迷與他們喜愛的藝術家之間更大的聯系等更廣泛的主題。Spotify的《發現周刊》(Discovery Weekly)被廣泛認為是其最成功的方面之一，它就是從這個新故事中誕生的。

對于任何考慮重塑品牌的人來說，講述正確的故事都是關鍵。即使這與你之前講述的故事有所不同，專家表示，這也不應該讓人覺得是一場徹底的變革;它應該是你一直想說，但不知道怎么說的東西。

4. 把你正在做的事情和未來的想法聯系起來——給其他人留下加入的空間。

Collins和Maschmeyer說，當品牌把自己與未來主義理念聯系起來時，它們就會獲得相關性、支持性和靈活性。但有些品牌只注重與一個想法保持一致的審美，而不去努力去理解它。另一些人則認為自己是某個未來的唯一供應商，但實際上，他們最好為其他品牌的加入敞開大門。Maschmeyer解釋道:

“我認為，這是當今企業文化的一個重要組成部分，如果你不能擁有某樣東西——如果你不能讓一群律師圍繞著它，然后說，‘這是我們的’，那么你就不會這么做。”我認為這是完全錯誤的方法，如果你想要有相關性，和未來保持積極的關系。有很多關于未來的想法，它們都在互相競爭，迫切地需要公眾的支持、贊助和創造力，來幫助這些未來開花結果，成為我們日常生活中常態化的大眾想法。因此，如果一家公司說，‘你知道嗎?我們非常關心大規模可持續交通。這就是我們要做的。如果有20家其他公司也致力于同樣的愿景，這并不重要。這是一個宏大的愿景，每個人都可以以自己獨特的方式支持和貢獻。這就是問題所在——愿景應該是共享的，但你如何為這個愿景做出貢獻應該是獨特的。”

柯林斯以他在奧美(Ogilvy)時在IBM的經歷為例，說明一家公司做得很好。20年前，這家計算機巨頭通過故事和智能品牌將“電子商務”一詞提升為與文化相關的詞匯。“IBM沒有給‘電子商務’這個詞注冊商標，”他說。“任何人都可以使用它，所以我們都可以很容易地將未來社會化。最終，它重塑了這家公司。”

5. 讓你的主要利益相關者深深地投入其中。

無論你是雇傭外部顧問還是自己重新進行品牌設計，確保讓所有的關鍵利益相關者都參與到這個過程中來。Collins和Maschmeyer說，最好的工作發生在公司對創意的來源變化無常，并將項目視為在一個統一團隊的工作下進行的時候。

柯林斯說:“這聽起來有點像‘大壺節’，但實際上是真的。”“因為如果你不讓他們感覺到你在做什么，他們對你所做的事情沒有很深的歸屬感，當你把它傳遞給他們的時候，他們會帶著它跑掉，改變它，然后做任何事情。”他們不會保護它。”

他表示，即使是在Spotify重新設計多年之后的今天，該公司的領導者仍在繼續保存和保護他們當時創造的作品。“隨著時間的推移，你所建立的基礎是保護作品和品牌的東西，”